Case Studies支援事例
日本協創投資がこれまで行ってきた具体的な支援の取り組みや、支援による効果を一部ご紹介します。
営業・製造ノウハウの形式知化と、家族的経営からの脱皮
趨勢分析を可能とする経営情報のデータ化と、個人が有する経験に基づく知識・ノウハウを形式知化することで、家族経営状態から脱却。
営業・管理・製造部門それぞれが情報を共有し、データに基づく判断・意思決定ができる「組織経営」への変革を目指しました。
背景・課題
- 競合とは異なる商流や高いコスト競争力等、差別化できる強みを有するものの、原価・在庫管理等それぞれの「勘と経験」により暗黙のルールで実務が遂行される、いわゆる家族経営の状態でした。
- 社長のみが新規営業を担当し、組織的な営業管理がされていませんでした。
具体的な取り組み
| 経営情報のデータ化 | 伝票や見積基礎データ、在庫情報の手書き資料を廃止。データ管理・蓄積へ。 |
| 客別・製品別粗利の 見える化と 在庫管理の精緻化 | ・顧客/製品別粗利を月次で把握できる体制を構築。顧客動向を見える化することで価格交渉や営業戦略策に活用。 ・管理本部長を採用し管理業務を強化。日々理論 ⇄ 実際在庫間、管理 ⇄ 財務原価間の差異を分析することで、原価率を低減。 |
| 組織的な営業管理 | 業界に知見のあるシニア人材を営業顧問として採用。2週間ごとに、ターゲット先へのアプローチ状況・進捗管理を行うことで、戦略的な営業体制を構築。 |
| アウトソーシングの 積極的活用 | 給与計算等の定例業務をアウトソースすることで、分析/改善施策の立案・実行等の判断業務に集中できる時間を増大。 |
支援効果
上記の取り組み（特に在庫管理の強化や原価差異分析）を通して、原価差異率は低下。それに伴い、平均原価率も低減しました。
Buy&Build戦略推進により、「短期間での規模拡大」と「出店コストの削減」、「本部コストの希釈化」等を実現
同業のX社を追加買収することで、短期間での飛躍的な規模拡大を目指しました。
また、コスト構造改善支援も併せて行い、高利益体質へと生まれ変わりました。
支援効果
追加買収により店舗数は1.5倍・従業員数は1.8倍に（買収当時）。3か月で完全統合を実現。
上記に加え、買収により「出店コストの削減」「本部コストの希釈化」等の効果（下記参照）もありました。
規模拡大と出店コストの削減
新規出店の際にかかる投資金額と比較して、本買収により実質的に約半分の投資金額での即時出店効果をもたらしました。
本部コストの希釈化
経営基盤強化のため本部費率が上昇傾向にあったところ、本件買収により本部比率が大きく低減しました。（旧X社の本部機能はB社に吸収）
経営の見える化と構造改革の推進
経営の見える化を推進し「勘と経験による経営」から、「データに基づく経営」へ。
「業務プロセスの統一」「権限の明確化」により、事業所ごとの差異や予想外の事態が発生しない仕組みの構築を目指しました。
背景・課題
- 全社的に「数値」に基づく経営は行われておらず、業務上の権限/承認プロセスも不明確でした。
- 見積りでは営業担当者の判断で値引きが常態化。業務管理も事業所まかせで、各所で業務フローに差異が発生していました。
具体的な取り組み
| 受注・原価管理システム導入と業務プロセス変更 | 受注管理システム導入と決裁権限明確化により、見積り精度向上と安易な値引きを防止。 |
| 各種データの整備、 会社全体の見える化 | 各事業所ごとのKPIを設定し、週次で管理することにより、受注・売上動向に合わせた細かいコントロールを実施。 |
| カンパニー制導入 | 抜擢した優秀な管理者が複数の事業所を統括（カンパニー制）するとともに、カンパニーの業績に連動するインセンティブ制度も変更。 |
| アウトソーシングの 積極的活用 | 本社人員の退職補充を限定的とし、定型業務は海外業者を含む外部へ委託。生産性向上とコストダウンを図る。 |
支援効果
コロナ禍の影響を脱した後、構造改革の効果によりコロナ禍前と比べて利益率が大幅に向上しました。
積極的組織営業の推進とコスト体質改善
トップによる全体管理を改め、部門・部署へ裁量・権限を付与しました。
積極的な営業のため、人材を抜擢するとともに組織的営業を実現する仕組みの構築を行いました。
背景・課題
- 経験豊富な経営者によるトップダウン経営がなされていましたが、すべて「鶴の一声」で決定されるため、社内コミュニケーションに閉塞感がありました。
- 受け身の営業（HPからの問い合わせ対応）に終始しており、営業力の底上げが必須の状況でした。
具体的な取り組み
| 経営体制変更 | 内部昇格により経営者の世代交代を実施。新しい視点での経営方針の定着を推進。 |
| 営業部強化 | ・部長に人材を抜擢し、あわせて営業部の体制を変更。 ・顧客ごとの戦略・プランを策定し、PDCAサイクルを回すことによる積極的かつ粘り強い営業体制に。 |
| 営業部強化 | ・新設した全社管理部門の業務を棚卸しし、不必要・無駄な作業を排除。 ・不用意に外注していた業務を内製化することで、効率化とコストダウンを実現。 |
支援効果
経営者の世代交代や営業部の体制改革により、積極的な営業推進が可能となり、大幅な受注増を達成。
PDCAを重視した経営により各種の業務の無駄が排除され、筋肉質な体制が実現しました。
